BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar
Belakang
Perubahan pada hakekatnya
merupakan upaya pergeseran dari kondisi status quo ke kondisi yang baru.
Perubahan ini untuk sebagian orang yang sedang mendapatkan manfaat dari
kekuasaan dirasakan akan mengandung resiko, sehinggah cenderung adanya
resistensi atau penolakan. Demikian halnya dengan pada tingkat organisasional
akan terjadi halnya dengan penolakan.
Perubahan adalah merupakan
suatu fenomena yang harus di hadapi, namun tidak semua orang bersedia menerima
kenyataan adanya perubahan, sehinggah bersifat resisten, menolak perubahan.
Untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan terlebih dahulu harus di kenali
siapa yang menunjukkan sikap resisten. Perlu adanya komunikasi terlebih dahulu
harus di kenali siapa yang menunjukkan sikap resisten. Perlu adanya komunikasi
dua arah agar bawahan dapat memahami manfaat dari perubahan dan atasan tahu apa
yang di harapkan bawahan.
Resistensi terhadap
perubahan bukan merupakkan masalah tetapi hanyalah suatu petunjuk adanya
ketidakberesan dalam pelaksanaan perubahan. Oleh karna itu, diperlukan suatu
pemahaman yang jelas tentang reesistensi terhadap perubahan agar manajemen
perubahan dapat dilaksanakann dengan efektif.
B. Rumusan
Masalah
1. Apa
pengertian resistensi?
2. Apa
tujuan dari resistensi?
3. Bagaimana
bentuk dan sasaran perubahan?
BAB
II
LANDASAN
TEORI
2.1
Manajemen Perubahan
LANDASANA TEORI
Perubahan adalah transformasi dari keadaan sekarang
menuju keadaan yang diharapkan dimasa yang akan datang, suatu keadaan yang
lebih baik. Perubahan merupakan tanda dalam kehidupan yang selalu berlangsung
secara tetap apabila tidak terjadi suatu perubahan, maka akan terjadi
kemandengan dan kehidupan tidak dapat berkembang..
Perubahan merupakan suatu hal yang pasti (terjadi,dan
akan terjadi), hal mana sudah diketahui oleh manusia sejak zaman dahulu, yang
diungkapkan mereka oleh kata-kata “panta re” (bahasa Belanda:alles verandert-
bahasa Inggris everything changes). Dengan demikiaan berarti bahwa manusia
perlu senantiasa “berubah” sesuai dengan tuntutan perubahan iu sendiri.
Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan dalam perilaku, perubahan
dalam sistem nilai dan penilaian, perubahan dalam metode, dan cara-cara
bekerja, perubahan dalam peralatan yang
digunakan, perubahan dalam cara berpikir, dan perubahan dalam hal bersikap
Perubahan suatu organisasi yaitu mempelajari proses
yang direncanakan
dan dimanajemen. Supaya dapat berhasil,perubahan
organisasi harus dapat
dikendalikan oleh kebutuhan yang mendesak, yang melibatkan
semua pemegang saham utama dan harus diperkuat sampai prosedur dan tingkah laku
yang baru sudah berjalan dengan baik. Mengimplementasi rencana perubahan
organisasi harus dipikirkan sebagai suatu prosesbelajar dimana orang-orang
mengubah kebiasaan mereka. Untuk menetapkan harapan yang masuk akal dan
menghindari suatu simpulan yang tidak tepat tentang hasil yang akan didapat,
sangat penting untuk mengetahui bahwa kinerja biasanyamenjadi lebih buruk
sebelum menjadi lebih baik.
Dikaitkan dengan konsep ‘globalisasi’,bahwa ekonomi
global
berdampak terhadap 3 C, yaitu customer,
competition,dan change
(http://www.jakartaconsulting.com/extra_events_20040217.shtml).
Pelanggan menjadi penentu, pesaing makin banyak, dan perubahan menjadi konstan.
Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun
walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya
memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar
proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah
pada titik positif.
2.1.1 Masalah dalam perubahan
Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan
dilakukan.
Masalah yang paling sering dan menonjol adalah
“penolakan atas perubahan itu sendiri”. Istilah yang sangat populer dalam
manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan
tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka
perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.
Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul
dipermukaan dalam bentuk
yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan
(eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demons
trasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit)
, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang,
motivasi
kerja menurun, kesalahan kerja meningkat,
tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.
Untuk keperluan analitis, dapat dikategorikan sumber
penolakan atas
perubahan, yaitu penolakan yang dilakuka
n oleh individual dan yang dilakukan
oleh kelompok atau organisasional.
Faktor-faktor penolakan perubahan oleh individu
sebagai berikut:
(http://www.jakartaconsulting.com/extra_events_20040217.shtml)
• Kebiasaan
Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita
tampilkan
secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita
lakukan itu, karena kita
merasa nyaman, menyenangkan. Jika perubahan
berpengaruh besar
terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme
diri, yaitu
penolakan.
BAB
III
PEMBAHASAN
1. Pengertian
Perubahan
ada hakikatnya, kehidupan manusia dan organisasi selalu bergerak dan
diliputi oleh perubahan secara berkelanjutan. Perubahan terjadi karena
lingkungan internal dan eksternal. Perubahan berarti bahwa kita harus mengubah
dalam cara mengerjakan atau berpikir tentang sesuatu. Perubahan tersebut dapat
terjadi pada struktur organisasi, proses mekanisme kerja, SDM, dan budaya.
Untuk lebih memahami makna perubahan, terdapat beberapa karakteristik
perubahan (Kasali, 2006), yaitu :
a.
Bersifat misterius karena tidak mudah dipegang
b.
Memerlukan tokoh terkenal dalam melakukan
perubahan
c.
Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan
d.
Perubahan terjadi setiap saat secara kontinu
e.
Ada sisi lembut dan sisi keras dalam perubahan
f.
Membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan
g.
Dibutuhkan upaya khusus untuk menyentuh nilai
dasar/budaya korporat
h.
Banyak diwarnai mitos
i.
Perubahan menimbulkan ekspektasi yang dapat menimbulkan getaran emosi dan harapan
j. Perubahan selalu menakutkan yang menimbulkan kepanikan
2. Tujuan Perubahan
Tujuan
perubahan disatu sisi untuk memperbaiki kemampuan organisasi dalam menyesuaikan
didi dengan perubahan lingkungan dan disisi lain, mengupayakan perubahan
perilaku karyawan untuk meningkatkan produktivitasnya. Perubahan harus
dilakukan secara hati-hati dengan mempertimbangkan berbagai hal agar manfaat
yang ditimbulkan oleh perubahan harus lebih besar daripada beban kerugian yang
harus ditanggung.
3.
Sasaran Perubahan
a. Struktur organisasi
b. Teknologi
c. Pengaturan tata letak fisik ruang kerja
d. Sumber daya manusia
e. Proses
f. Budaya organisasi
A. PERKEMBANGAN PERUBAHAN
Perkembangan
perubahan organisasional menurut Corner (1992) diklasifikasikan dalam tiga
kelompok berdasarkan tahapan proses perkembangannya, yaitu sebagai berikut.
1. Introduksi
teknologi baru
Pada awalnya, perubahan ditunjukkan dengan adanya introduksi teknlogi baru
pada sekitar tahun 1980. Perkembangan teknologi dilakukan terus menerus untuk
meningkatkan efisiensi dan dalam banyak hal telah berhasil mengembangkan
perusahaan.
2. Total
quality management (TQM)
TQM dikembangkan antara lain oleh Edward Deming, yang merupakan usaha dalam
keseluruhan organisasi untuk memperbaiki kualitas produk, proses, SDM, dan
lingkungan secara kontinu melalui perubahan struktur, sistem, praktik, dan
sikap untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan meningkatkan daya saing
perusahaan. TQM merupakan keberhasilan perusahaan-perusahaan jepang, tetapi
pada perusahaan barat tidak menunjukkan keberlanjutan.
3. Business
Process Reengineering (BPR)
BPR merupakan bagian dari TQM yang menjalankan perubahan secara radikal,
dramatis, dan fundamental. Tujuan BPR adalah untuk perbaikan kinerja organisasi
melalui efisiensi dan efektivitas proses bisnis yang mencakup biaya , mutu, delivery, service, dan speed.
B. JENIS DAN TIPOLOGI PERUBAHAN
1. Jenis Perubahan
a.
Perubahan terencana dan tidak terencana
Perubahan
dapat terjadi pada kegiatan yang bersifat rutin dan kontinu, terutama pada
kegiatan yang sifatnya strategic dan tidak berulang-ulang. Perubahan terencana
adalah aktivitas perubahan yang disengaja/direncanakan dan berorientasi pada
tujuan. Sedangkan perubahan tidak terencana merupakan pergeseran aktivitas
organisasional, karena adanya kekuatan eksternal yang berada di luar kontrol
organisasi.
b.
Perubahan inkremental dan fundamental
Perubahan
incremental hampir terjadi dengan sendirinya dan mencakup banyak situasi yang
dihadapi manajer. Termasuk didalamnya metode dan proses kerja, tata letak,
produk baru, dan situasi lain dimana orang melihat kelanjutan dan keadaan lama
menuju pada keadaan yang baru. Perkembangan perubahan inkremental terjadi
melalui evolusi, tetapi perubahan tersebut tidak berarti mudah untuk
dilaksanakan atau tidak akan menghadapi resistensi. Sifat prubahan inkremental
dipengaruhi hubungan antara tingkat urgensi dengan resistensinya.
Perubahan
fundamental merupakan perubahan strategic, visioner dan transformasional.
Perubahan ini biasanya besar dan secara dramatis mempengaruhi operasi masa
depan organisasi. Contoh perubahan ini, antara lain adalah hasil proses reengineering yang mengubah seluruh cara
bisnis beroperasi, merger dengan
organisasi lain, atau pergerakan organisasi ke dalam aktivitas yang berbeda
total.
c. Tempered radical change
Meyerson
(2002) memperkenalkan tempered radical
change. Ia berpendapat bahwa strategi perubahan merupakan suatu kontinum
dari sifatnya sangat pribadi sampai pada sangat umum. Bentuk perubahan yang
terjadi dapat berupa disruptive
self-expression, verbal jujitsu, variable-term opportunism, dan strategic alliance
building.
Disruptive self-expression merupakan ekspresi diri yang ditunjukkan secara pelan-pelan, namun dapat
mempengaruhi orang lain. Kadang-kadang dilakukan secara sederhana, namun secara
perlahan mengubah iklim kerja.
Verbal jujitsu merupakan upaya pembelaan diri secara lisan untuk mengarahkan perubahan
situasi. Orang dapat bereaksi atas pernyataan yang tidak diinginkan dan
mengalihkan menjadi peluang untuk perubahan yang diharapkan akan diperhatikan
orang lain.
Variable-term opportunism merupakan upaya untuk mengubah sesuatu yang sudah menjadi kebiasaan sejak
lama dan secara kreatif membuka peluang baru. Bila diberikan kesempatan kepada
bawahan menyampaikan presentas dihadapan pimpinan, yang biasanya selalu harus
dilakukan sendiri yang merupakan penyimpangan dari kebiasaan.
Strategic alliance building merupakan perubahan yang dilakukan dengan membangun kerja sama dengan
orang lain, untuk mendapatkan legitimasi, akses sumber daya dan kontrak,
bantuan teknis, serta dukungan emosional.
d.
Perubahan struktural dan siklikal
Dalam
perubahan struktural terjadi kenaikan atau penurunan yang berarti yang
menghasilkan perubahan kualitas, sehingga diperlukan penyesuaian secara
kontinu. Sebagai contoh, teknologi komunikasi makin canggih sehingga tidak mungkin
mundur kembali. Perubahan siklikal mengikuti pola dalam fluktuasinya, kembali
secara regular pada tahap sebelumnya. Sebagai contoh, perubahan mode sifatnya
sementara dan suatu saat akan kembali pada desain lama. .
e.
Planned
change dan emergent change
Perubahan terencana merupakan perubahan rutin, berulang-ulang, dan diprediksi dan dikendalikan.
Untuk melakukan perubahan terncana dilakukan empat fase (Wibowo, 2006), yaitu
sebagai berikut.
1) Fase
eksplorasi : dalam fase ini
organisasi menggali dan memutuskan untuk membuat perubahan spesifik.
2) Fase
perencanaan : proses perencanaan
menyangkut mengumpulkan informasi untuk mendiagnosis masalahnya, menetukan
tujuan perubahan dan mendesain tindakan yang tepat untuk mencapai tujuan, dan
membujuk pengambil keputusan mencapai tujuan serta mendukung perubahan.
3) Fase
tindakan : implementasi perubahan
menyangkut desain untuk menggerakkan organisasi menuju perubahan, menciptakan
pengaturan dalam mengelola proses perubahan dan mendapat dukungan
pelaksanaannya, mengevaluasi implementasi dan umpan balik untuk penyesuaian
serta perbaikan.
4) Fase
integrasi : tahapan ini berkaitan dengan
konsolidasi dan stabilisasi perubahan.
Emergent Approach merupakan perubahan dengan pendekatan darurat memberikan arahan dengan
melakukan lima gambaran organisasi yang dapat mengembangkan keberhasilan
perubahan (Wibowo, 2006), yaitu sebagai berikut.
1)
Struktur organisasi : perubahan struktur menuju pada organisasi hirarkhi datar dengan lebih
banyak delagasi.
2) Budaya
organisasi : budaya
organisasi mencerminkan perilaku, sikap, dan pola piker karyawan dalam bekerja.
3) Organisasi
pembelajaran : pembelajaran
memainkan peran kunci dalam menyiapkan orang melakukan prubahan atau menolak
perubahan.
4) Perilaku
manajerial : dalam perubahan darurat
memerlukan perubahan radikal dalam perilaku manajer.
5) Kekuatan dan
politik : meskipun advokasi terhadap
perubahan darurat cenderung melihat kekuatan dan politik dari perspektif yang
berbeda, mereka semua mengenal arti pentingnya perubahan yang harus dikelola
agar perubahan menjadi efektif.
2. Tipologi perubahan
Kritner dan
Kinicki (2001) mengelompokkan perubahan ke dalam tiga tipologi, yaitu.
1) Adaptive change merupakan perubahan yang paling rendah tingkat kompleksitasnya dan
ketidakpastiannya.
2) Innovative change memperkenalkan praktik baru dalam organisasi. Perubahan ini berada di
tengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya dan ketidakpastiannya.
3) Radically innovative change merupakan jenis perubahan yang paling sulit dilaksanakan, cenderung paling
menakutkan bagi manajer untuk melaksanakan, karena memberikan dampak kuat pada
keamanan kerja karyawan.
C. Hambatan dan Kegagalan
Perubahan
1. Hambatan Perubahan
a. Demografis
b. Persepsi
terhadap revolusi informasi
c. Lingkungan dan social
2. Kegagalan Perubahan
Menurut Hussey (2000), ada sepuluh penyebab kegagalan dalam melaksnakan
perubahan, yaitu sebagai berikut.
a. Implementasi memerlukan waktu lebih lama daripada yang direncanakan
b. Kebanyakan
masalahnya tidak diidentifikasi sebelumnya
c. Aktivitas dalam implementasi tidak cukup koordinasi
d. Aktivitas
dan krisis bersaing memecahkan perhatian, sehingga keputusan tidak dilakukan
e. Manajer kekurangan kapabilitas yang diperlukan untuk melakukan perubahan
f. Pelatihan dan instruksi yang diberikan kepada bawahan tidak cukup
g. Factor
eksternal yang tidak terkendali berdampak pada implementasi
h. Manajer
departemen tidak cukup memberikan kepemimpinan dan arahan
i. Tugas pokok implementasi tidak didefinisikan secara rinci
j. Sistem informasi yang tersedia tidak cukup untuk memonitor implementasi
D. Manajemen Perubahan
Manajemen perubahan adalah
suatu proses sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk
mempengaruhi perubahan pada orang yang terkena dampak dari proses tersebut.
Manajemen perubahan ditujukan untuk memberikan solusi bisnis yang diperlukan
secara sukses dengan cara yang terorganisir dan metode, melalui pengelolaan
dampak perubahan pada orang yang terlibat. Pendekatan dalam manajemen perubahan
adalah sebagai berikut.
a.
Mengidentifikasikan objek yang terkena dampak
perubahan yang mungkin menolak perubahan
b.
Menelusuri sumber, tipe dan tingkat resistensi
perubahan yang mungkin ditemukan
c.
Mendesain strategi yang efektif untuk mengurangi
resistensi tersebut
3. Peran dan Tanggung Jawab Perubahan
Menurut Potts dan LaMarsh
(2004), peran utama dalam menjalankan perubahan adalah sebagai berikut.
a. Change advocates yaitu orang yang mempunyai gagasan tetapi tidak mempunyai wewenang untuk
melaksanakan.
b. Sponsor, biasanya adalah direktur atau manajer senior yang sibuk dengan pekerjaan,
tetapi bertanggung jawab dalam menjalankan peran aktif dalam proses perubahan.
c. Change agents, yaitu yang merencanakan dan mengimplementasikan perubahan atas namanya
sendiri.
d. Targets, yaitu seseorang yang terkena dampak perubahan. Target termasuk orang diluar
organisasi seperti pelanggan atau pemasok.
e. Stakeholders, yaitu semua orang yang terlibat dalam perubahan, termasuk semua sponsor,
agen perubahan dan target.
4. Komitmen Perubahan
a.
Persiapan
Fase ini melakukan komitmen
terdiri dari contact dan awareness. Usaha melakukan kontak dalam
bentuk rapat, pidato atau memo untuk mendapatkan kepedulian. Hasil yang mungkin
diperoleh dari kepedulian bisa pemahaman atau kebingungan.
b.
Penerimaan
Penerimaan terdiri atas
tahapan pemahaman dan persepsi. Hasil dari pemahaman bisa persepsi positif atau
negatif. Persepsi positif akan mendukung memulai perubahan.
c.
Janji (commitment)
Fase ini terdiri dari installation, adoption,
institutionalization, dan internalization.
Installation merupakan
kesempatan pertama dimana tindakan komitmen timbul. Ada 2 kemungkinan hasil
dari installation stage, yaitu perubahan digugurkan setelah implementasi awal
atau diadopsi untuk pengujian jangka panjang. Adopsi fokus pada kepentingan
dengan masalah mendalam dan jangka
panjang. Tingkat komitmen dipertimbangkan untuk mencapai tahap adopsi, tetapi
proyek perubahan pada tahap ini tetap dievaluasi, dengan opsi pada penundaan.
Ada 2 kemungkinan hasil pada tahap adopsi : perubahan dapat dihentikan setelah
digunakan secara ekstensif atau perubahan dapat dilembagakan sebagai prosedur
standar operasi.
Resistensi Perubahan
A.
Latar Belakang dan Pengertian Resistensi
Untuk mengatasi resistensi
terhadap perubahan, terlebih dahulu harus dikenali siapa yang menunjukkan sikap
menolak perubahan, kemudian dilakukan komunikasi timbal balik agar bawahan yang
menolak perubahan dapat memahami manfaat dari perubahan dan atasan mengetahui
apa yang diharapkan bawahannya.
Respons orang terhadap
perubahan dapat bersifat negatif atau positif. Respons negatif dilakukan
melalui 8 fase, yaitu: (1) Stabilitas, (2) Tidak bergerak, (3) Penolakan, (4)
Kemarahan, (5) Perundingan, (6) Tertekan, (7) Pengujian, dan (8) Penerimaan.
Sedangkan respons positif
berlangsung 5 fase, yaitu: (1) Perasaan optimis secara diam-diam, (2)
Pernyataan pesimis terhadap perubahan, (3) Tumbuhnya kesadaran bahwa perubahan
merupakan realitas, (4) Keberanian menyatakan optimis terhadap perubahan, (5) Kesediaan
turut serta dalam proses perubahan.
B.
Bahaya dan Tingkatan Resistensi
1.
Bahaya Resistensi
a. Resistensi bersifat menular
b. Resistensi bersifat melumpuhkan
c. Resistensi bersifat merintangi
Tingkatan Resistensi
Tingkatan resistensi dari yang
paling lemah sampai pada paling kuat (Wibowo, 2006) adalah sebagai berikut:
a. Acceptance
Kesediaan menerima perubahan
ditunjukkan oleh sikap antusias, kesediaan bekerja sama, kerja sama di bawah
tekanan manajemen, atau kesediaan menerima perubahan.
b. Indifference
Sikap tidak acuh ditunjukkan
oleh sikap apatis, hilangnya minat bekerja, bekerja dan hanya jika diperintah,
serta merosotnya perilaku karyawan.
c. Passive resistence
Ditunjukan oleh adanya sikap
tidak mau bekerja, melakukan protes, dan melakukan kegiatan sedikit mungkin.
d. Active resistence
Ditunjukkan dengan cara
bekerja lambat, memperpanjang waktu istirahat kerja, meninggalkan pekerjaan,
melakukan kesalahan, mengganggu atau sabotase.
C.
Resistensi Individual dan Organisasional
1.
Resistensi individual
Terdapat beberapa faktor
pendorong bagi timbulnya resistensi individu dalam organisasi, yaitu:
a. Ketidakamanan ekonomis
b. Ketakutan atas hal yang tidak diketahui
c. Ancaman pada hubungan sosial
d. Kebiasaan
e. Kegagalan kebutuhan untuk berubah
f. Proses informasi selektif
g. Kecenderungan individu
h. Iklim ketidakpercayaan
i.
Ketakutan akan kegagalan
j.
Konflik pribadi
k. Kurangnya kebijaksanaan dan waktu tidak tepat
l.
Sistem penghargaan tidak memperkuat
2.
Resistensi organisasi
Terdapat beberapa faktor
menjadi penghambat pada organisasional dalam menjalankan proses perubahan
(Wibowo, 2006), yaitu:
a. Kelambanan struktural
b. Kelambanan kelompok kerja
c. Tantangan keseimbangan kekuatan yang ada
d. Usaha perubahan sebelumnya tidak berhasil
e. Fokus atas perubahan terbatas
f. Ancaman atas keahlian
g. Ancaman pada hubungan kekuasaan yang sudah ada
h. Ancaman atas alokasi sumber daya yang sudah ada
D.
Mengatasi Resistensi
1.
Teknik mengatasi resistensi
a. Membentuk dinamika politik
b. Mengidentifikasi dan menetralisasi penolakan perubahan
c. Mendidik angkatan kerja
d. Mengikutsertakan karyawan pada usaha perubahan
e. Menghargai perilaku konstruktif
f. Menciptakan organisasi pembelajaran
g. Memperhitungkan situasi
2.
Strategi mengatasi perubahan
Menurut
Kotter & Schlesinger (1979) diperlukan 6 strategi yang harus dijalankan,
yaitu: (1) Pendidikan dan komunikas, (2) Pelibatan dan pemberdayaan karyawan,
(3) Fasilitas dan dukungan, (4) Negosiasi dan kesepakatan, (5) Manipulasi dan
pemilihan, dan (6) Pemaksaan eksplisit dan implisit.
Usaha perubahan harus dimulai
dengan sosialisasi tentang manfaat suatu perubahan, baik bagi organisasi maupun
anggotanya. Langkah-langkah yang akan diambil adalah sebagai berikut:
a. Pendidikan, pelatihan dan komunikasi
b. Partisipasi
c. Fasilitasi dan dukungan
d. Negosiasi
e. Manipulasi dan pemilihan
f. Paksaan/kekerasan
MODEL DAN
TEORI PERUBAHAN
A.
Model Perubahan Lewin
Kurt Lewin (1951) mengembangan model perubahan
terencana yang disebut force-field model
yang menekankan kekuatan penekanan. Model ini dibagi dalam tiga tahap, yang
menjelaskan cara-cara mengambil inisiatif, mengelola dan menstabilkan proses
perubahan, yaitu: unfreezing, changing
atau moving dan refreezing.
a.
Pencairan
(Unfreezing)
Pencairan merupakan tahap pertama yang fokus pada
penciptaan motivasi untuk berubah. Pencairan merupakan usaha perubahan untuk
mengatasi resistensi individual dan kesesuaian kelompok. Proses pencairan
merupakan adu kekuatan antara faktor pendorong dan faktor penghalang bagi
perubahan status quo. Pencairan dimaksudkan agar seseorang tidak terbelenggu
oleh keinginan untuk mempertahankan status quo dan bersedia membuka diri.
b.
Changing
atau Moving
Changing atau moving merupakan tahap pembelajaran di
mana karyawan diberi informasi baru, model perilaku baru, atau cara baru dalam
melihat sesuatu. Tujuannya adalah membantu karyawan dalam mempelajari konsep
atau titik pandang baru.
c.
Pembekuan
kembali (Refreezing)
Refreezing merupakan tahap dimana perubahan yang
terjadi distabilisasi dengan membantu karyawan mengintegrasikan perilaku dan
sikap yang telah berubah ke dalam cara yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal
ini dilakukan dengan memberi karyawan kesempatan untuk menunjukkan perilaku dan
sikap baru.
B.
Model Perubahan Tyagi
Tyagi (2001) beranggapan bahwa model Lewin tersebut
belum lengkap, karena tidak menyangkut beberapa masalah penting. Pendekatan
sistem dalam perubahan akan memberikan gambaran menyeluruh dalam perubahan
organisasi. Beberapa komponen sistem dalam proses perubahan dimulai dengan:
Adanya
kekuasaan untuk melakukan perubahan
Mengenal dan
mendefinisikan masalah
Proses
penyelesaian masalah
Mengimplimentasikan
perubahan
Mengukur,
mengevaluasi, dan mengontrol hasilnya.
C.
Model Perubahan Kreitner dan
Kinicki
Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki (2001)
merupakan kerangka kerja perubahan organisasional yang terdiri dari tiga
komponen, yaitu:
a) Inputs
Merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi
terjadinya proses perubahan. Semua perubahan organisasional harus konsisten
dengan visi, misi, dan rencana strategis. Di dalamnya terkandung unsur masukan
internal dan masukan eksternal yang keduanya memiliki kekuatan, kelemahan,
peluang dan tantangan. Kondisi masukan ini sangat mempengaruhi jalannya proses
perubahan.
b) Target element of change
Mencerminkan elemen di dalam organisasi yang dalam
proses perubahan. Sasaran perubahan diarahkan pada pengaturan organisasi,
penetapan tujuan, faktor sosial, metode, desain kerja dan teknologi, dan aspek
manusia.
c) Outputs
Merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu
perubahan. Hasil akhir ini harus konsisten dengan rencana strategik. Hasil
perubahan dapat diukur pada beberapa tujuan baik pada tingkat organisasional,
tingkat kelompok maupun tingkat individual.
D.
Model Perubahan Burnes
Burnes (2001) mengemukakan tiga macam model perubahan
organisasional yang dikelompokkan berdasarkan frekuensi dan besaran
perubahan, yaitu:
a. The increamental model of change
Model ini berpandangan bahwa perubahan merupakan suatu
proses yang berlangsung secara bertahap. Perubahan dapat terjadi secara
bergantian pada masing-masing bagian dalam organisasi secara terpisah. Pada
saat merespons suatu kondisi lingkungan internal dan eksternal, maka pada saat
itu pula terjadi perubahan.
b. The punchtuated equilibrium model
Model keseimbangan terpotong terjadi bila aktivitas
organisasi menunjukkan stabilitas dalam jangka panjang sehingga disebut periode
equilibrium. Situasi tersebut kemudian terpotong oleh gonjangan perubahan
fundamental relatif jangka pendek, disebut sebagai periode revolusioner.
c. The continuous transformation model
Model transformasi berkelanjutan merupakan model
perubahan yang bertujuan untuk menjaga organisasi agar tetap survive dengan
mengembangkan kemampuan untuk mengubah dirinya secara berkelanjutan.
Rasionalisasi model ini adalah di mana lingkungan telah berubah dan akan terus
berubah dengan cepat, radikal dan tidak dapat diprediksi.
E.
Model Perubahan Conner
a) Daya tahan
(resilience)
b) Sifat
perubahan (the nature of change)
c) Proses
perubahan (process of change)
F.
Model Perubahan Victor Tan
Victor Tan (2002) mengemukakan bahwa untuk mencapai
keberhasilan dalam proses perubahan organisasi, pemimpin harus dapat
menenangkan pikiran dan hati orang. Victor Tan mengintroduksi empat tahapan
yang harus dilalui dalam proses perubahan, yaitu sebagai berikut.
a. Membuka
pikiran
b. Menenangkan
hati
c. Memungkinkan
tindakan
d. Menghargai
prestasi
G.
Model Perubahan Bridges dan
Mitchell
Bridges dan Mitchell (dalam Wibowo, 2006) berpendapat,
bahwa perubahan memerlukan tahapan transisi reorientasi psikologis yang
berlangsung lambat, yaitu melalui tiga proses, sebagai berikut.
a. Saying goodbye
Mengucapkan selamat tinggal pada cara lama. Di atas
kertas adalah logis bergeser ke arah self-managed team, tetapi hal ini
mengakibatkan orang tidak percaya lagi pada supervisor untuk membuat keputusan.
b. Shifting into neutral
Merupakan tahap yang sulit, penuh ketidakpastian dan
kabingungan. Tahap sulit selama ini merupakan tahap yang sulit, terutama pada
saat merger dan akuisisi, dimana keputusan karier kebijakan dan aturan main
ditinggalkan, sedangkan dua kepemimpinan mengerjakan masalah kekuasaan dan
pengambilan keputusan.
c. Moving forward
Merupakan tindakan bergeser ke depan dan berprilaku
dengan cara baru. Fase ini memerlukan orang yang memulai berprilaku baru,
meletakkan kompetensi dan nilai risiko.
H.
Model Perubahan Kotter
Untuk mengatasi kesalahan, proses perubahan dilakukan
melalui delapan tahap, yaitu
sebagai berikut.
a. Menumbuhkan
rasa urgensi,
b. Menciptakan
koalisi pengarahan,
c. Membangin
visi dan strategi,
d. Mengkomunikasikan
visi baru,
e. Melibatkan
dan memberdayakan karyawan secara luas,
f. Membangkitkan
kemenangan jangka pendek,
g. Konsolidasi
dan menghasilkan perubahan, dan
h. Menancapkan
pendekatan baru ke dalam budaya.
I.
Model Perubahan Pasmore
Perubahan menurut Pasmore (1994) berlangsung dalam
delapan tahap, yaitu sebagai berikut.
a. Persiapan
b. Analisis kekuatan dan kelemahan
c. Mendesain sub-unit baru
d. Mendesain proyek
e. Mendesain sistem kerja
f. Mendesain sistem pendukung
g. Mendesain mekanisme integratif
h. Implimentasi perubahan
J.
Model Accounting-Turnaround
Model ini diperkenalkan oleh Harlan D. Platt (1998)
yang sangat kental dengan akuntansi dan hukum. Platt
membedakan strategi perubahan ke dalam tiga kelompok, yaitu: transformasi
korporat, turnaround, dan manajemen krisis. Ketiga strategi tersebut dijalankan
menurut kondisi yang berbeda-beda pada keadaan perusahaan yang sedang menurun.
Teori
Motivasi
Beckhard dan Harris (dalam Kasali, 2006) merumuskan
teori-teori motivasi untuk berubah. Perubahan
akan terjadi bila ada sejumlah syarat, yaitu:
1. Manfaat-biaya
2. Ketidakpuasan
3. Persepsi
hari esok
4. Cara yang
praktis
Teori Proses
Perubahan Manajerial
Beer et al (dalam Kasali, 2006) lewat studinya
menemukan pentingnya
melibatkan sedemikian banyak orang dalam perubahan. Inilah tugas utama dari
pemimpin yang intinya adalah bagaimana memperoleh support, konsensus, dan
komitmen. Teori ini mengadopsi pula pentingnya upaya-upaya mengurangi stres
dalam perubahan dan desain pekerjaan yang lebih memuaskan.
Teori
Perubahan Alfa, Beta dan Gamma
Teori ini merupakan perkembangan dari teori OD yang
dianjurkan oleh Gollembiewski et al (1976).
Salah satu bentuk intevensi atau pendekatan yang dilakukan dalam OD
adalah team-building yang bertujuan untuk merekatkan nilai-nilai sebuah
organisasi, khususnya kepercayaan dan komitmen.
Perubahan alfa yaitu perubahan kepercayaan yang
terjadi antara suatu dimensi waktu yang stabil sebelum dan sesudah team-buliding
dilakukan. Perubahan beta yaitu perubahan yang terjadi dalam cara menilai
kepercayaan (trust). Sedangkan perubahan gamma yaitu perubahan yang terjadi
karena manusia atau kelompok melihat adanya faktor atau variabel lain yang
lebih penting.
Teori
Contingency
Teori ini dikembangkan oleh Tannenbaum dan Schmid pada
tahun 1973 (dalam Kasali, 2006). Keberhasilan menerapkan manajemen perubahan
antara lain sangat ditentukan oleh gaya yang diadopsi oleh manajemen. Teori ini
berpendapat bahwa tingkat keberhasilanpengambilan keputusan sangat ditentukan
oleh sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perubahan. Gaya dimaksud lebih
manyangkut pengambilan keputusan dari implementasinya.
Vroom & Jago (1988) menemukan bahwa tingkat
keberhasilan masing-masing gaya kepemimpinan berkaitan erat dengan sejumlah
kemungkinan (contingencies).
BENTUK STRATEGI PERUBAHAN
A.
Perubahan Strategi dan
Perubahan Operasional
Perubahan operasional adalah
perubahan kecil bersifat parsial dan tidak menimbulkan dampak luar biasa bagi divisi
dan unit-unit lainnya dalam perusahaan. Misalnya perubahan kemasan produk,
perubahan seragam karyawan, dan lain-lain.
Perubahan strategis adalah
perubahan yang berdampak luas dan memerlukan kordinasi dan dukungan dari semua
komponen perusahaan. Jenis perubahan strategis yaitu perubahan budaya dan
nilai-nilai dasar perusahaan, perubahan arah/fokus bisnis, dan perubahan cara
kerja.
B.
Perubahan Radikal dan
Perubahan Inkremental
Perubahan fundamental dan
inkremental hampir sama, akan tetapi tidak demikian dengan perubahan radikal
dan perubahan inkremental. Menurut Draft (2004), perubahan strategis cenderung
radikal, dan perubahan operasional dinilai tak ubahnya sebagai perubahan
inkremental.
Perubahan radikal cenderung
mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Perubahan inkremental
adalah perubahan secara kontinu untuk memelihara keseimbangan umum organisasi.
Biasanya, perubahan ini dilakukan hanya terbatas pada salah satu bagian
organisasi dan dampaknya relatif kecil. Perbedaan inkremental ini sama, tapi
berbeda dengan total quality management, persamaannya adalah perbaikan
dilakukan secara kontinu, sedangkan perbedaannya dilakukan secara total, yaitu
pada semua orang, semua fungsi manajemen dan semua proses.
C.
Perubahan Kasat Mata dan
Mosaik
Perubahan yang terjadi secara
kontras, bersifat lokal, dan dimuat dimedia massa dari suatu kejadian dapat
dikategorikan sebagai perubahan kasat mata. Dalam kehidupan ditemui perubahan
yang tidak dapat dilihat secara kasat mata. Seringkali untuk melihat perubahan
ini diperlukan pihak ketiga yang bertindak mengumpulkan mosaik yang terpisah
dan dianalisis terhadap kecenderungan yang terjadi ditempat yang terpisah-pisah
dengan rentang waktu berjauhan, misalnya karya John Naisbitt.
D.
Pembaruan Perusahaan
Menurut Platt(1998) perubahan
strategis suatu perusahaan dilakukan dalam tiga kategori, yaitu: transformasi
manajemen, manajemen turnaround, dan manajemen krisis.
a) Transformasi
manajemen
Biasanya dilakukan perusahaan
yang sehat, yaitu perusahaan yang menangkap adanya signal yang kurang
menguntungkan.
b) Manajemen
turnaround
Hal ini biasanya dilakukan
bila perusahaan menghadapi masalah yang pelik dan melibatkan pihak-pihak yang
lebih luas. Namun, pada tahapan ini, perusahaan masih mempunyai sumber daya
(pada sisi aset) dan tersedia waktu untuk melakukan manuver perbaikan.
c) Manajemen
krisis
Hal ini biasanya dilakukan
bila perusahaan memasuki krisis, yaitu saat perusahaan mulai kehabisan dana dan
energi(reputasi, motivasi)
d) Kombinasi strategis
Manajemen selalu mengupayakan
prinsip going concern yang antara
lain tercermin dalam:
1. Biaya
produksi yang efisien,
2. Kualitas
produk atau jasa selalu ditingkatkan,
3. Pendapatan
terus tumbuh,
4. Citra
perusahaan dan merek harus diajaga,
5. Mutu SDM
selalu ditingkatkan dan lebih produktif.
E.
Perubahan Antisipasi, Reaktif,
dan Krisis
Black & Gregersen (2003)
membagi strategi perubahan dalam tiga kategori, yaitu:
a. Perubahan antisipatif, yaitu perubahan sebelum segala sesuatu terjadi yang
biasa digunakan oleh pemimpin pasar untuk mendikte dan menguasai pasar.
b. Perubahan
reaktif adalah perubahan yang paling sering digunakan perusahaan sebagai reaksi
atas setiap kejadian dan merespons setiap hal yang baru terjadi.
c. Perubahan krisis, dimana sesuatu yang rutin manjedi kacau, tidak ada
keteraturan dan kordinasi. Perubahan dalam krisis membutuhkan biaya besar dan
energi yang sangat besar.
PERUBAHAN SUMBER DAYA MANUSIA
A. Kesiapan SDM
Pada umumnya, tidak semua SDM
memahami akan arti pentingnya melakukan perubahan. Oleh karena itu, diperlukan
peningkatan pemahaman terhadap karakter perubahan itu sendiri, apa yang
dimaksud perubahan, mengapa perlu perubahan, dan factor apa yang mendorong
perubahan. Sampai di mana kesiapan untuk melakukan perubahan dan bagaimana
mengelola perubahan agar mencapai tujuan yang diinginkan ?
Perubahan diawali dengan
mempersiapkan semua SDM untuk menerima perubahan, karena manusia menjadi subjek
dan objek perubahan serta mempunyai sifat resisten terhadap perubahan. Karena
itu, perubahan SDM dimulai dengan melaukan pencairan terhadap pola perilaku
lama yang cenderung mempertahankan status quo, untuk diubah agar bersedia
menerima pola pikir baru yang berkembang secara dinamis. Dalam hal tersebut
diperlukan pemberdayaan SDM yang merupakan kebutuhan untuk berlangsungnya
proses perubahan.
B. Menjadi SDM yang cerdas
Orang cerdas memiliki
kemampuan melebihi dari orang lain, yaitu memiliki daya penalaran yang tinggi,
bersifat kritis, dinamis, dan kreatif. Terdapat beberapa hal yang harus
diperhatikan bila dalam organisasi terdapat orang cerdas, yaitu sebagai
berikut.
1. Menghilangkan pemikiran yang salah
Seringkali pemimpin melakukan
kesalahan dalam melakukan perubahan, karenanya ada lima cara berpikir yang
harus dihindari, yaitu.
a. Hanya orang lain yang perlu berubah
b. Perubahan
harus dipaksakan
c. Waktu terbaik adalah pada saat krisis
d. Perubahan
untuk menutupi kinerja buruk
e. Uang adalah motivator paling efektif
2. Kekuatan pendorong SDM yang cerdas
Orang cerdas memiliki lima
karakteristik yang mempengaruhi cara berpikir mereka dan bertindak. Kelima
karakteristik tersebut adalah :
a. Berpengalaman
b. Pendidikan
c. Keahlian
d. Prestasi
unggul
e. Kemampuan natural
3. Mengelola orang cerdas
Untuk membuka pikiran dan hati
orang cerdas, harus mengetahui bagaimana mengelola situasi di mana
masing-masing lima sifat yang kurang baik menonjol, yaitu sebagai berikut.
a. Apabila orang cerdas egois
Orang cerdas sering memiliki
ego proposional dengan tingkat sukses yang telah dicapainya. Cara berhubungan
dengan ego besar adalah dengan member pengakuan pada kemampuan atau
prestasinya. Perlu berhati-hati agar tidak melukai egonya.
b. Bila ia
percaya diri berlebihan
Cara terbaik untuk mencegah
orang cerdas terlalu percaya dirinya sendiri adalah dengan menggali kemungkinan
blind spot dalam organisasi dengan
menggunakan konsultan eksternal.
c. Bila ia berkelakuan jelek
Cara terbaik berhubungan
dengan orang yang mempunyai kebiasaan jelek (tidak sopan, kasar) adalah tidak
kehilangan ketenangan dengan menggunakan psikologi.
d. Bila ia
berpandangan sempit
Cara membujuk orang cerdas
yang berpandangan sempit adalah membuat ia melihat nilai dari bekerja sama
dengan semua devisi untuk memcapai visi dan misi organisasi.
e. Bila ia tidak fleksibel
Kebanyakan orang cerdas telah
memiliki cara berpikir dan pola kerja yang dianggapnya baik dalam bidang pekerjaan.
Untuk membujuk ia melakukan apa yang diinginkan organisasi adalah melihat
matanya dan bila perlu dengan cara paksa.
C. Mencapai keunggulan
Untuk menjadi SDM yang unggul
dalam persaingan yang ketat, diperlukan berbagai kegiatan yaitu sebagai berikut.
1) Mengembangkan
potensi
Untuk mencapai keunggulan,
pemimpin mengembangkan potensi semua orang yang ada di dalam organisasi, dengan
langkah-langkah berikut.
a. Membangun atribut kunci
b. Membangun
percaya diri
c. Mengambil risiko
d. Mengembangkan
dorongan
e. Memimpin dengan efektif
f. Mengejar keunggulan
2) Memperbaiki
keterampilan
Kinerja seseorang harus
senantiasa ditingkatkan dengan mengembangkan pengetahuan, keterampilan, selalu
belajar mengembangkan diri, berpikir efektif, memperbaiki memori, memperbaiki
kemampuan membaca, kemampuan menulis dan berbicara lebih lancer.
3) Menjadi
lebih efektif
Terdapat sejumlah alat dan
teknik untuk meningkatkan kinerja lebih efektif adalah dengan mendorong
kreativitas, menggunakan waktu yang efisien, menjadi lebih produktif, kemampuan
memilih prioritas, memahami manfaat dan biaya, mengurangi stress, dan mengukur
progress.
4) Mencapai
sukses
Sukses melekat pada kemampuan
mengelola karir dengan baik. Untuk mencapai sukses harus dilakukan hal-hal
berikut.
a. Mengukur kembali tujuan
b. Menemukan
mentor
c. Melakukan kontak
d. Berperan
sebagai pemimpin
5) Mempengaruhi
orang lain
Mempengaruhi orang lain agar
menerima sudut pandang, gagasan, dan rencana aksi adalah sangat penting untuk
mencapai sukses. Bila dilakukan negosiasi, harus mempunyai gagasan mengenai
hasil optimal yang diinginkan, hasil yang diharapkan, dan hasil minimal yang
dapat diterima.
6) Merencakan
ke depan
Merencakan merupakan hasil
pemikiran apa yang diharapkan dapat tercapai dimasa depan.
D. Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan (PPK)
1. Pengertian
pelibatan dan pemberdayaan karyawan
Pelibatan karyawan adalah
suatu proses untuk mengikutsertakan karyawan pada suatu tingkatan organisasi
dalam pembuatan keputusan dan pemecahan masalah. Sedangkan pemberdayaan adalah
pelibatan karyawan secara signifikan, di mana karyawan diperhatikan, dipertimbangkan,
dan menindaklanjuti masukan karyawan. Pelibatan dan pemberdayaan karyawan
merupakan perubahan pada falsafah manajemen dengan pendekatan patisipatif
adalah suatu proses untuk menjadikan orang lebih berdaya atau lebih
berkemampuan untuk memcahkan masalahnya sendiri yang dapat membantu menciptakan
lingkungan di mana setiap individu dapat menggukan kemampuan dan energinya
untuk meraih tujuan organisasi.
2. Perlunya PPK
PPK diperlukan karena 2 hal,
yaitu : (a) lingkungan eksternal telah berubah yang penuh ketidakpastian,
kompleksitas, dan perubahan yang tidak diduga, (b) orangnya sudah berubah,
dimana SDM menjadi intellectual capital bagi organisasi dan factor
dominan dalam mencapai keberhasilan.
3. Hambatan PPK
Beberapa manajer yang mempunyai
kekuasaan melakukan perubahan tidak peduli atas masalah yang dihadapinya,
sedangkan petugas garis depan memahami persoalannya tidak diberi wewenang untuk
melakukannya. Disamping itu beberapa manajer enggan memberikan wewenang kepada
bawahannya karena merasa dengan PPK akan mengurangi kekuasaannya.
Penolakan manajemen terhadap
PPK antara lain karena lasan ketidakamanan, nilai-nilai pribadi, ego, pelatihan
manjemen, karakteristik kepribadian, keterlibatan para manajer, serta struktur
organisasi dan praktik manajemen.
E. Mengubah Pola Pikir
Untuk meningkatkan daya saing
organisasi, diperlukan perubahan pola pikir semua orang yang ada di dalam
organisasi, yaitu perubahan sikap dan mindset. Mindset adalah keadaan pikiran
yang mempengaruhi cara seseorang berpikir, merasa, dan bertindak dalam stiap
situasi. Mindset adalah paradigm mental yang dipengaruhi lima komponen, yaitu :
a. Noda gelap (blind spots)
Adalah di mana seseorang tidak
dapat melihat dengan baik dan jelas mengenai perlunya melakukan perubahan.
Pemimpin gagal melihat kelemahan organisasinya. Blind spot mencegah orang
melihat kelemahan dan kompetensinya.
b. Asumsi
Adalah suatu pandangan atau
anggapan yang dilihat sebagai suatu kebenaran tetapi belum dibuktikan. Beberapa
asumsi dibuat berdasarkan analisis formal, sebagian berdasarkan pandangan
kelompok atau pandangan pemimpin.
c. Puas dengan diri sendiri (complacency)
Merupakan perasaan aman yang
dimiliki seseorang pada prestasinya. Complacency berbeda dengan satisfaction. Complacency
berakibat mengecilkan prestasi, sedangkan satisfaction meningkatkan prestasi.
d. Kebiasaan
Adalah tindakan yang dilakukan
berulang-ulang tanpa berpikir dan menjadi berakar dalam perilaku seseorang,
yang tidak mengukur tujuan dan manfaat dari tindakannya.
e. Sikap
Adalah persepsi seseorang
tentang sesuatu yang mempengaruhi perilakunya. Sikap adalah komponen penting
dalam menetukan pola piker. Seseorang yang mempunyai sikap positif lebih mampu
mencapai perubahan produktif dan keberhasilan dibandingkan dengan mereka yang
bersifat negatif.
BAB
IV
PENUTUP
1.
Kesimpulan
·
Perubahan terjadi karena
lingkungan internal dan eksternal. Perubahan berarti bahwa kita harus mengubah
dalam cara mengerjakan atau berpikir tentang sesuatu. Perubahan tersebut dapat
terjadi pada struktur organisasi, proses mekanisme kerja, SDM, dan budaya.
·
Tujuan perubahan disatu sisi
untuk memperbaiki kemampuan organisasi dalam menyesuaikan didi dengan perubahan
lingkungan dan disisi lain, mengupayakan perubahan perilaku karyawan untuk
meningkatkan produktivitasnya
·
Hambatan Perubahan
a. Demografis
b. Persepsi
terhadap revolusi informasi
c. Lingkungan dan social
·
Untuk mengatasi resistensi
terhadap perubahan, terlebih dahulu harus dikenali siapa yang menunjukkan sikap
menolak perubahan, kemudian dilakukan komunikasi timbal balik agar bawahan yang
menolak perubahan dapat memahami manfaat dari perubahan dan atasan mengetahui
apa yang diharapkan bawahannya.
·
Respons orang terhadap
perubahan dapat bersifat negatif atau positif. Respons negatif dilakukan
melalui 8 fase, yaitu: (1) Stabilitas, (2) Tidak bergerak, (3) Penolakan, (4)
Kemarahan, (5) Perundingan, (6) Tertekan, (7) Pengujian, dan (8) Penerimaan.
·
Sedangkan respons positif
berlangsung 5 fase, yaitu: (1) Perasaan optimis secara diam-diam, (2)
Pernyataan pesimis terhadap perubahan, (3) Tumbuhnya kesadaran bahwa perubahan
merupakan realitas, (4) Keberanian menyatakan optimis terhadap perubahan, (5)
Kesediaan turut serta dalam proses perubahan.
DAFTAR
PUSTAKA
www.
Google.com/ manajemen-perubahan
www.
Wikipedia.com/ pengertian resistensi/
www.
Google.com/ mengenal dan memahami resistensi dalam manajemen/
nurhalizahzahra.blogspot.com/manajemen-perubahan
Usman, Husaini. (2002). Manajemen.
Jaktim: PT. Bumi Askira.
Winardi,
J, Manajemen perubahan, Kencana prenada
media grop, Jakarta,2010.
Wibowo,
Manajemen perubahan, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2007
KATA PENGANTAR
Puji syukur
kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena dengan rahmat dan
hidayah-Nya saya dapat menyelesaikan tugas
makalah yang membahas tentang “Resistensi Perubahan” dengan tepat waktu.
Makalah ini dibuat dengan berbagai observasi dan
beberapa pihak untuk membantu menyelesaikan tantangan dan hambatan selama
mengerjakan makalah ini. Oleh karena itu, Ssaya mengucapkan terimakasih
kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini.
Adapun tujuan utama atas penyusunan makalah ini guna memenuhi salah satu
nilai tugas mata kuliah Pengantar Manajemen. Oleh karenanya dalam hal penilaian atas isi dari makalah ini penulis serahkan sepenuhnya kepada dosen pembimbing mata kuliah Pengantar
Manajemen.
Penulis menyadari dalam makalah ini masih terdapat banyak kekurangan.
Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran dari semua
pihak yang membangun, demi
terciptanya makalah yang lebih baik
DAFTAR ISI
KATA
PENGANTAR...............................................................................................
DAFTAR
ISI...........................................................................................................
BAB
I PENDAHULUAN............................................................................................
A. LATAR
BELAKANG........................................................................................
B. RUMUSAN
MASALAH...................................................................................
BAB
II
PEMBAHASAN...........................................................................................
A. PENGERTIAN
RESISTENSI PERUBAHAN...............................................
B. TUJUAN
RESISTENSI PERUBAHAN........................................................
C. BENTUK
DAN SASARAN RESISTENSI PERUBAHAN.............................
BAB
III
PENUTUP..................................................................................................
A. KESIMPULAN..............................................................................................
DAFTAR
PUSTAKA.................................................................................................
No comments:
Post a Comment